Loopbaanbeleid voor tijdelijk WP

Het VAWO-symposion van 7 november 2006 in Nijmegen

Postdocs bij de Radboud Universiteit Nijmegen hebben veel kritiek op hun werkgever. Toch willen ze graag op de universiteit werken. En ze hebben in ieder geval het geluk dat de Radboud Universiteit er als eerste universiteit in Nederland serieus werk van maakt om een loopbaanbeleid voor tijdelijk WP te ontwikkelen.

Op het VAWO-symposion van 7 november 2006 in Nijmegen, georganiseerd door de VAWO-afdeling Landelijk Postdoc- en Promovendiplatform (LPP), werd over de onvrede en het Nijmeegse beleid gedebatteerd.

Monique Lamers, de nieuwe LPP-vertegenwoordiger in het VAWO-bestuur, leidde de schermutselingen in met enkele opmerkingen over de problematische positie van postdocs. Universiteiten schrappen voortdurend vaste UD-functies, waardoor het voor postdocs steeds moeilijker wordt door te stromen naar een positie in de vaste staf. Tegen de tijd dat ze voor een vaste positie in aanmerking komen, worden ze veelal aan de kant gezet. Ofwel voorgoed of voor een periode van zes maanden, waarna ze weer tijdelijk kunnen worden aangesteld. Die periode was eerst drie maanden. In de vorige CAO werd die verlengd. Dat blijkt meestal voor postdocs niet tot een vaste aanstelling te leiden, maar tot een langere periode van inactiviteit tussen twee contracten, zo wordt nu ook in VSNU-kring erkend. De VAWO vond indertijd dit effect al voorspelbaar, reden waarom ze de betreffende CAO niet tekende.

Drijfzand

Het personeelsbeleid van de universiteiten brengt de Nederlandse wetenschap op drijfzand, betoogde Lamers. Bekwame onderzoekers worden weggestuurd of vertrekken zelf naar het buitenland of het bedrijfsleven. Kapitaalvernietiging, want er zijn tonnen in de onderzoeksvaardigheid van deze mensen geïnvesteerd.

Naast onzekerheid over hun toekomst ervaren postdocs ook onderwaardering. Ze hebben nauwelijks gelegenheid beleid te beïnvloeden en tussen wat zij werkelijk doen en de functiewaardering volgens het UFO-systeem zit vaak een groot verschil.

De Radboud Universiteit (RU) komt de eer toe als eerste universiteit het probleem te hebben onderkend. Ze zette een werkgroep aan het werk om een postdocbeleid te ontwikkelen. Het RU-personeel is geënquêteerd, er is een lokaal postdocberaad opgezet en inmiddels ligt er nu een personeelsbeleidsplan, dat onder andere de positie van de postdocs moet verbeteren.

Personeelsbeleidsplan

Rob Wieten, directeur van de dienst P & O van de Radboud Universiteit, zette de strekking van het personeelsbeleidsplan De kracht van mensen uiteen. In het verlengde van het strategisch plan van de universiteit focust het personeelsbeleidsplan in de eerste plaats op de centrale rol van de academisch leidinggevenden, c.q. de hoogleraren.

Van deze hoogleraren wordt veel gevraagd. Ze moeten geld binnenhalen. De tweede geldstroom wordt steeds belangrijker. Maar ze worden afgerekend op het onderzoek. Daarbij moeten ze ook nog onderwijs geven en een visie hebben op de toekomst van hun groep.

Veel verantwoordelijkheden dus. Dat houdt evenwel niet in dat ze alles zelf moeten doen, het is vooral een kwestie van organiseren, aldus Wieten. Daarom onderstreept het personeelsplan in de tweede plaats het belang van goede instrumenten en goede ondersteuning.

Medewerkers dragen ook zelf verantwoordelijkheid voor hun loopbaan. Het uitgangspunt is niet dat postdocs al een geselecteerde groep vormen en er voor iedereen toekomst is op de universiteit. Alleen de top redt het.

Het vierde uitgangspunt van het personeelsbeleidsplan is dat prestatiegerichtheid moet worden gecombineerd met aandacht voor mensen, zo zei Wieten.

Praktische aanpak

De RU heeft besloten geen nieuwe instrumenten te ontwikkelen en in te zetten, maar het gebruik van het huidige instrumentarium te optimaliseren. Inzet is ontwikkeling van het (academisch) leiderschap, loopbaanontwikkeling en organisatieontwikkeling. Daarbij is niet gekozen voor een groots plan, maar voor een praktische aanpak in de vorm van een activiteitenplan voor twee jaar.

Op het gebied van academisch leiderschap verzorgt de RU twee keer per jaar een seminar, waarop nieuwe hoogleraren drie dagen lang worden ingewijd in alle zaken die op hen afkomen. Daarnaast gaat de RU zowel huidige als potentiële academisch ledinggevenden modules aanbieden op het gebied van financiën, personeel, strategie enzovoort. Het gaat in totaal om dertien modules.

Wat betreft loopbaanbeleid houdt het activiteitenplan voor 2006–2007 in de eerste plaats uitvoering van het geformuleerde werkplan postdocbeleid in. Zo krijgen postdocs een ‘rugzakje’: een budget voor scholing. Voorwaarde daarbij is een jaargesprek, waarin wordt overeengekomen in welke richting de postdoc zich zal ontwikkelen. Zo’n jaargesprek is een goed voorbeeld van een reeds bestaand instrument, dat beter moet worden benut, aldus Wieten. Die jaargesprekken moeten in de eerste plaats daadwerkelijk gevoerd worden en de mogelijkheden en -onmogelijkheden van de medewerkers moeten er goed in aan de orde komen, waardoor de medewerkers duidelijkheid krijgen over hun toekomst aan de RU. Ook moet er vaker en beter werkoverleg worden gevoerd – een wens die in alle universiteitsgeledingen leeft.

De scholing waarvoor de postdocs een budget krijgen, kan zich zowel op een toekomst binnen de universiteit als daarbuiten richten. Zo kan ook gewerkt worden aan de ‘tekortkoming’ van veel postdocs voor een carrière buiten de universiteit: hun hoge mate van specialisatie.

Voorts mikt het activiteitenplan op duurzame inzetbaarheid van (oudere) werknemers en op het meer rouleren van ondersteunend en beheerspersoneel, dat nu vaak langdurig op een en dezelfde plek blijft.

Enquête

Uit een enquête onder hetRU-personeel kwam naar voren dat veel wetenschappers met een tijdelijke aanstelling meer zekerheid willen, maar verwachten deze eerder buiten dan binnen de RU te vinden. Ze denken dat het vooral een nadeel is al in Nijmegen werkzaam te zijn. Juist vaste functies en tenure tracks staan vaak alleen open voor mensen van buiten.

Het WP vindt over het algemeen dat in de jaargeprekken hun behoefte en het aanbod aan scholing te weinig aan de orde komt. Vooral met WP ouder dan 45 jaar wordt nauwelijks over loopbaanmogelijkheden gesproken. De ouderen zijn meestal zeer negatief over de relatie met hun leidinggevende, de jongeren zijn daar wel redelijk positief over. Geen duidelijkheid over de taken nu en in de toekomst en het niet-nakomen van afspraken zijn belangrijke punten van kritiek.

Op dit punt van Wietens verhaal stelde Monique Lamers dat de leidinggevenden allang speerpunt zijn bij de RU, maar dat er desondanks nog veel problemen zijn. De RU gaat daar nu gericht met scholing aan werken, reageerde Wieten. De jaargesprekken en betere ondersteuning op het gebied van personeelsbeleid zijn daarbij de eerste aandachtspunten.

Vele taken voor krimpende staf

Arnoud Lagendijk, voorzitter van de VAWO-afdeling Nijmegen, opperde dat het probleem niet zozeer bij de leidinggevenden ligt, alswel in de organisatiestructuur. Leidinggevenden hebben veelal een hele waslijst aan van maand tot maand af te werken taken. Daardoor zijn ze ad hoc bezig en lopen ze voortdurend achter de feiten aan. Volgens Wieten zitten er twee kanten aan het probleem. Deels ligt het aan de organisatie, maar deels ook bij de leidinggevenden, die zelf grenzen moeten stellen, taken moeten delegeren en soms ook moeten aangeven dat zij bepaalde taken niet kunnen en zullen uitvoeren of laten uitvoeren.

Volgens VAWO-voorzitter Helen de Hoop en de scheidend vertegenwoordiger van het LPP in het VAWO-bestuur Karin Mattern is het onderliggende probleem dat de vaste wetenschappelijke staf krimpt. De vaste-stafleden moeten onder andere steeds meer promovendi begeleiden. Ze worden ook geacht wetenschappelijke artikelen te produceren en fondsen te werven, wat allebei enorm veel tijd kost.

Een complicatie is ook dat de huidige universiteitsbesturen niets meer af weten van de wetenschapspraktijk, stelde Paul Goemans, VAWO-contactpersoon in Eindhoven.

Lagendijk beaamde dat: er zijn wel allerlei instanties die alles van een stukje weten, maar uiteindelijk komt het allemaal samen bij de hoogleraren, die onderwijs en onderzoek moet coördineren, ook op personeelsgebied, en dan soms ook dagen bezig moeten zijn met fte’s en spreadsheets.

Wieten stelde dat de oplossing in betere ondersteuning moet worden gezocht, maar volgens De Hoop moet er bovenal meer (vast) WP komen. Lagendijk wees op de norm die Amerikaanse universiteiten hanteren. Daar mag het het ondersteunend en beheerspersoneel (OBP) hooguit 30 of 40% van het personeel uitmaken. In Nederland is de verhouding tussen WP en OBP scheefgegroeid , aldus Lagendijk. Dat is waar, zei Wieten, die erop wees dat dit ook geldt voor de salarisontwikkeling bij het WP ten opzichte van het OBP. Maar, sloot hij af, toch blijkt uit onze enquête dat bijna iedereen vindt een leuke baan op de Radboud Universiteit te hebben.

Onduidelijkheid bij promovendi

Hierop werd aan Nynke de Haas, voorzitter van het Promovendi-overleg Nijmegen (PON), gevraagd hoe haar achterban denkt over de Radboud Universiteit als werkgever en over hun toekomstperspectieven. Er bestaat bij veel promovendi nogal wat onduidelijkheid over de bedoeling van de jaargesprekken en over wat zij aan begeleiding mogen verwachten, aldus De Haas. Het oordeel over de begeleiding is verder sterk afhankelijk van de persoon van de begeleider en diens benadering.

Op persoonlijke titel zei ze het belangrijk te vinden “om niet tot in de eeuwigheid iedereen postdoc te laten zijn”: er moet voldoende vast WP zijn.

Promovendi hebben over het algemeen wel een reëel beeld van hun toekomstperspectieven binnen de wetenschap, al zouden die in een ideale wereld met veel meer geld voor de wetenschap uiteraard een stuk beter zijn, zei De Haas.

Meer of minder promovendi?

Om de relatieve kans op een wetenschappelijke loopbaan voor promovendi te verbeteren, zou het aantal promovendi beperkt kunnen worden, opperde Monique Lamers. Maar overheid en universiteiten willen juist meer promovendi. Dat vergroot nog de verantwoordelijkheid van de universiteiten als werkgevers voor de uitstroom naar buiten, terwijl zij in een aantal vakgebieden promovendi niet of nauwelijks voorbereiden op een functie buiten de wetenschap.

Dat knelt in sommige vakgebieden nog meer dan in andere, betoogde Loes van der Valk, VAWO-contactpersoon in Rotterdam. In sommige richtingen is het buiten de universiteit absoluut geen pre om gepromoveerd te zijn. In de bèta-richtingen is er voldoende emplooi, daarbuiten rijst de vraag waarom er meer promovendi moeten komen, anders dan om relatief goedkoop wetenschappelijk onderzoek te laten verrichten en de financiën die het een universiteit oplevert. Het financieren van instellingen door OCW op basis van de output in de vorm van diploma’s is dan ook een ontwikkeling die niet zonder risico’s is, stelde Wim van Horssen, VAWO-contactpersoon in Delft en aanstaand VAWO-penningmeester.

De vraag op de arbeidsmarkt is er in ieder geval niet naar dat er over de hele linie meer promovendi zouden moeten komen, zei Helen de Hoop. In bijvoorbeeld de Verenigde Staten en Frankrijk ligt dat anders. Daar wordt voor functies veel vaker promotie als voorwaarde gesteld. In Nederland heeft een promotie vaak nauwelijks meerwaarde. Mensen die na een promotie een of tweepostdocschappen doen hebben het vaak zelfs nog moeilijker op de arbeidsmarkt. Ze zijn gespecialiseerd, ouder en duurder.

Volgens Wieten is het ook voor universiteiten zelf van belang dat hun promovendi goed terechtkomen, want op de langere termijn beïnvloedt dat hun uitstraling. Van Horssen betoogde dat er eerlijke voorlichting moet worden gegeven, niet alleen aan potentiële promovendi maar ook aan potentiële studenten, over de mogelijkheden die er in een bepaalde richting al dan niet zijn.

Poolse bouwvakkers

Paul Goemans vergeleek postdocs met Poolse bouwvakkers, waarbij voor universiteiten geldt: de gelegenheid maakt de dief. Als ‘meer WP’ wordt vertaald in meer postdocs krijgen ze meer voor minder geld. Voor postdocs uit het buitenland is wel iets te zeggen. stelde Goemans. Die zien dan wat meer van de wereld en kunnen in een andere omgeving werken. Maar in de situatie waarin postdocs van de ene universiteit naar de andere of van de ene faculteit naar de andere gaan, is er volgens Goemans sprake van een vorm van uitbuiting. Zoals Amerikaanse staten zich verzetten tegen afschaffing van de slavernij omdat dat economisch niet haalbaar zou zijn, zo zouden universiteiten vasthouden aan het postdocsysteem.

Monique Lamers opperde dat het onderscheid tussen vaste en tijdelijke functies zou moeten worden teruggedrongen: vaste banen zouden minder vast moeten zijn en er zouden meer mensen zo’n semi-vaste aanstelling moeten krijgen. Dat strookt met de realiteit, stelde Arnoud Lagendijk: vast is ook maar betrekkelijk. Mits de gronden deugdelijk zijn kan ook iemand met een zogenaamd vaste aanstelling ontslagen worden.

Volgens Helma Pluk, voorzitter van het lokale Nijmeegse postdocoverleg, is het vooral de leeftijd die bepaalt of er een probleem is: als mensen op hun veertigste, vijfenveertigste niet ergens ‘binnen’ zijn, komen ze in een tamelijk hopeloze situatie. Ze worden niet met gejuich ontvangen op de buitenuniversitaire arbeidsmarkt.

Nog een ander probleem is dat postdocs voornamelijk op hun onderzoek worden beoordeeld, terwijl sommigen vooral heel goed zijn in onderwijs geven. Voor beide categorieëen zou een traject moeten bestaan, zo werd gezegd.

Ondernemersrisico

Arnoud Lagendijk stelde tot slot de vraag hoe de RU denkt over het creëren van vaste functies op basis van de tweede en derde geldstroom, zoals sommige ‘concurrenten’ (Amsterdam, Utrecht) doen. De huidige RU-praktijk kenschetste hij als ‘puur risicomijdend’. Dat klemt te meer omdat het aandeel van de tweede en derde geldstroom in de financiering van de RU in vijf jaar is gegroeid van 8,2 naar 15,4%, respectievelijk 9,8 naar 12,2%.

Wieten stelde dat het de faculteiten zijn die over het algemeen niet tot het nemen van ondernemersrisico bereid zijn; heet is geen universitair beleid is. Voor de opstelling van de faculteiten is volgens hem geen goede reden. Er wordt juist van faculteiten verwacht dat zij meer als ondernemer opereren.

Een moeilijkheid daarbij is het grote gebrek aan flexibiliteit bij organisaties die fondsen verstrekken, zoals NWO. Er zijn allerlei regels over wie voor wie aanvragen kan doen. Zo is het meer dan lastig om een aanvraag te doen voor een project met zowel vaste als tijdelijke krachten. Bij de derde geldstroom stellen geldgevers vaak beperkende eisen.